Como implementar a remuneração variável e reduzir o turnover

Atualmente, a tradicional forma de remuneração por salários fixos vem cedendo lugar a novos modelos de remuneração variável que, quando implementados corretamente, tornam-se importantes ferramentas para a gestão estratégica empresarial.

Este tipo de remuneração pode ajustar a capacidade de pagamento em acordo com a contribuição e o valor gerado por cada pessoa; recompensar comportamentos alinhados com a cultura da empresa e criar um ambiente favorável à meritocracia e à cultura de resultados, além de alinhar os interesses monetários de curto e longo prazo, do negócio e das pessoas.

Assim, esta modalidade pode ser composta ainda por valores fixos (garantidos mensalmente); variáveis (pagos com base em performance e comportamento); e de longo prazo (como recompensa a lealdade e ao bom desempenho continuado). Remunerando, dessa maneira, o colaborador de acordo com seu o comprometimento com o negócio e os seus resultados.

Neste artigo, buscaremos apresentar os modelos mais comuns deste serviço, suas características, objetivos, aplicabilidade e aspectos a serem observados para a implantação de um plano eficiente, tanto para a companhia, como para o colaborador. Inicialmente, os modelos de remuneração variável servem para garantir que a empresa tenha capacidade de atrair e reter talentos e competências, alinhadas com as suas necessidades; permitir o alinhamento de comportamento e cultura, de acordo com as demandas da empresa e as entregas do colaborador; e ser um diferenciador de prioridades de atividades e foco, servindo como suporte ao planejamento estratégico.

A definição do plano de bonificação a ser aplicado pela cia. deve considerar, antes de mais nada, o posicionamento estratégico dela em relação ao mercado, ou seja, precisa definir se a empresa vai pagar mais, o valor médio ou abaixo do mercado.

Nesse sentido, deve-se entender a remuneração como um todo, incluindo todas as formas de pagamentos: salário fixo, variável de curto/longo prazo, benefícios dentre outros. A partir daí, é necessário escolher entre as formas de remuneração alterável de acordo com o período.

Em modelos de Remuneração Variável de Curto Prazo – RVCP, remunera-se de forma mais imediata, os resultados obtidos através de comissões, bônus, premiações, campanhas, dentre outras formas. Na Remuneração Variável a Longo Prazo – RVLP, existe a expectativa da geração de engajamento, alinhamento e lealdade da pessoa com a empresa e vice-versa, num processo ganha-ganha, nos modelos de Plano de Incentivo de Longo Prazo – PILP, Partnership, Employee Stock Options Plan – ESOP e/ou outras estruturas equivalentes.

Em seguida, deve-se identificar os indivíduos que podem participar dos planos de remuneração adotados, assim como, é fundamental estabelecer os critérios (explícitos) para a seleção dos elegíveis. Por último, o período quando os pagamentos serão efetuados precisa refletir o resultado individual e coletivo do colaborador, assim como os benefícios gerados para a organização ao longo do tempo. E ainda, compatibilizado com o momento da empresa e devido alinhamento ao seu planejamento estratégico e orçamentário.

Os modelos de RVCP são, tipicamente, compostos por três modelos clássicos: comissões, bônus e mistos. As comissões geralmente são baseadas em volume de vendas, de faturamento etc. Assim, é fundamental estabelecer níveis mínimos de resultado onde o comissionamento se aplica, bem como, balizar esta forma de remuneração variável de curto prazo, por critérios quantitativos e qualitativos dos resultados.

O modelo por bônus é definido de forma única e remunera um período específico. Também deve atender a metas qualitativas e quantitativas e ter pesos diferenciados para componentes e indicadores, de acordo com a prioridade estratégica da empresa. Esta forma de RVCP inclui estruturas XX/YY, onde XX equivale a porcentagem da remuneração anual fixa e YY equivale a porcentagem da remuneração anual variável. Tipicamente, quanto maior a responsabilidade, maior o componente YY versus o todo. O modelo misto pode incluir, de forma complementar, ambos os modelos acima. Em termos de estrutura, os 3 modelos podem remunerar o trabalho coletivo da equipe e/ou os resultados individuais do colaborador.

Os planos de RVLP caracterizam-se pela remuneração do colaborador de acordo com a percepção do valor gerado por ele para a cia., no longo prazo. Igualmente, este modelo de remuneração é composto, basicamente, por: Plano de Incentivo de Longo Prazo – PILP; Plano de Partnership e Plano ESOP (Employee Stock Option Plan) ou Ações.

O PILP busca medir, através da criação de parâmetros, a geração de valor do negócio e a variação de valor de um negócio ao longo do tempo. Tem natureza de remuneração e é usualmente aplicado em empresas familiares privadas, negócios com boa geração de caixa e baixa liquidez.

O Plano de Partnership é aquele onde os indivíduos conseguem converter a remuneração em R$ em participação acionária, permitindo assim, a mobilidade acionária interna na cia. Não tem natureza de remuneração e é frequentemente aplicado em empresas de serviços em geral, onde os sócios têm papel executivo e operacional.

Os Planos de ESOP – Employee Stock Option Plan, ou Ações são aqueles nos quais os indivíduos recebem (vesting) participações percentuais (volumes de opções ou ações) ao longo do tempo, com base no seu engajamento com a cia. Tipicamente utilizado em startups, empresas com crescimento acelerado e empresas listadas.

Em conclusão, seja qual for a forma de remuneração variável escolhida pela sua empresa, é fundamental que o valor financeiro seja apenas uma parte (importante) do salário do colaborador. O fator meritocrático e o reconhecimento pelo bom trabalho, nestes casos, devem sempre prevalecer, como formas de valorizar o seu funcionário e induzir ao sentimento de pertencimento, como dono do próprio negócio. Além disso, é mister que o modelo de remuneração variável esteja de acordo com o planejamento estratégico e orçamentário da organização, assim como, com as demandas da empresa e os resultados dos indivíduos, alinhados com as competências (claras) exigidas em cada cadeira e as suas respectivas entregas.

 

Julian Tonioli é sócio-fundador da Auddas.

Rogério Vargas é sócio da Auddas.

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