Temos a oportunidade de conviver com o mercado de construção civil, setor que emprega mais de três MILHÕES de pessoas e envolve alguns bilhões no PIB. Participar dos prazeres e dissabores de um setor vital para o crescimento e para a empregabilidade no Brasil não é para os fracos de coração. O tema em questão está mais especificamente relacionado a turma ligada a administração e a incorporação imobiliária. Os desafios da construção civil são diferentes dependendo do tamanho e do crescimento.
Contudo, os vícios embutidos no sucesso atual podem convidar os gestores a postergar ações necessárias e a por em risco o crescimento futuro que exige mais complexidade da empresa.
Conceitualmente podemos, de forma simplificada, dizer que o mercado PME da construção civil pode ser dividido em três grandes grupos, baseados no agrupamento de desafios: empresas com faturamento abaixo de 50M, abaixo de 100M, abaixo de 300M. Os riscos intrínsecos, as maturidades de gestão e necessidades de capital variam muito para cada estágio.
No grupo de empresas com faturamento próximo de 100M, temos como elementos comuns: pujança do empreendedor raiz das empresas familiares, time gerencial de baixa senioridade e poucos canteiros de obras.
A história começa a ficar mais interessante a partir dos 50 milhões de faturamento, quando os problemas aparecem apesar do relativo sucesso. Nesta fase, o empreendedor acredita que a maneira como ele tocava a sua empresa será ainda suficiente para ele dobrar o seu faturamento com o mesmo sucesso e risco.
Temas pouco discutidos nos anos anteriores – tais como análise de Valor Presente Líquido e taxas internas de retorno para validação de land bank, planejamento físico-financeiro de obra, integração com ferramentas de orçamento ERP, gestão de carteiras, além dos programas de qualidade de obra – se mostram vitais para a saúde e longevidade da construtora.
Neste estágio, ela também começa a sentir a dor de ficar concentrada no capital em operações bancárias com Caixa Econômica Federal e bancos de varejo e passar a ser essencial a comunicação com as assets da Faria Lima para operações estruturadas de CRI e debêntures.
A governança corporativa adequada com controles, transparência e auditorias passa a ser essencial para este tipo de comunicação com distribuição de ofertas no varejo ou investidores qualificados através das fintechs ou assets e fundos imobiliários que vão dar o tão desejado crédito.
Além disso, sabemos que o spread bancário é associado à percepção de risco do investidor. Qualidade de carteira de recebíveis, bons land banks, colaterais e históricos de vendas vão determinar a boa travessia para operações estruturadas junto ao mercado financeiro.
Ainda no aspecto de governança, é interessante poder demonstrar a independência entre SPEs, holding e retirada de sócios. Muitas vezes a relação dos três é bastante complicada e pode deixar o sonho do CRI na Faria Lima bem distante.
Por fim, temos sempre o desafio legítimo do empresário poder em alguma hora tocar nos lucros acumulados da empresa; esse lucro é devolvido à empresa dentro do seu ciclo operacional espalhado em imóveis não vendidos, carteira de clientes e novos terrenos.
Ele não terá outra saída que não seja ter uma empresa com alta transparência e controles e arrumar novos sócios nas suas SPEs de forma que comece a empatar menos capital. Nada disto será possível sem uma governança corporativa adequada. Mãos a obra àqueles que o sucesso está apenas começando e que ainda não viram os buracos à frente!
Marco França é engenheiro e sócio-fundador da Auddas
