Conversamos com Marcelo Arone, sócio-fundador da OPTME RH, sobre a utilização de conselhos consultivos por parte de empresas familiares.
Qual a diferença entre um conselho consultivo e um conselho de administração?
Um conselho consultivo nasce a partir da demanda da própria empresa por uma maior profissionalização e pela melhora da gestão do seu dia a dia, enquanto um conselho de administração, geralmente, é para uma S/A de capital aberto ou que tem uma estrutura de governança mais consolidada.
Por que uma empresa familiar deveria recorrer a um conselho consultivo?
Para que uma empresa familiar possa enxergar o seu posicionamento atual e mirar para os próximos 3, 5, 10 anos, ela precisa, a partir de um determinado momento, acessar conhecimentos técnicos e as melhores práticas e governanças de mercado. Quando uma empresa familiar monta um conselho consultivo, com pessoas que viveram experiências no seu mercado, ou até em mercados diferentes, mas que tragam benchmarks e novas ideias, ela consegue planejar o seu posicionamento perante os seus concorrentes e os seus passos para os próximos anos.
Um conselho consultivo é apropriado para que tipo de empresa familiar?
Geralmente, para empresas que já possuem um posicionamento de mercado mais consolidado e um faturamento anual superior a R$ 100 milhões, pois assim elas já possuem uma estrutura para expandir o negócio e um mínimo de estrutura de processos de gestão e de cargos e salários.
Como uma empresa familiar deve estruturar um conselho consultivo?
Para que a empresa possa fazer isso, ela precisa estar organizada internamente. Entenda-se por organizada uma empresa que possui as posições executivas chaves e processos desenhados, principalmente na área de gente e gestão. Com isso, a empresa consegue ser, minimamente, atrativa e conhecida no mercado. Tendo essa organização, a empresa consegue ter uma visão externa para montar, junto com o seu board, um plano estratégico de curto, médio e longo prazo.
A organização é muito importante, pois nem todas as empresas conseguem chegar nesse patamar, mas quando a empresa tem uma cultura corporativa desenhada, ela já está mais preparada para receber ajuda externa.
O segundo passo é a definição do perfil de conselheiro, de acordo com o setor e mercado da empresa. Por exemplo, se a empresa tem um negócio que vende muito bem, mas tem problema na sua operação, ela não vai buscar um conselheiro com uma visão comercial, mas sim com uma visão operacional para fazer os diagnósticos e sugerir um plano de melhorias. Da mesma forma, se a empresa quer aumentar a sua força comercial ou entrar no mercado internacional, ela vai buscar um conselheiro com viés de geração e prospecção de negócios.
Da mesma forma que existem empresas familiares extremamente profissionais, existem empresas familiares, digamos assim, bastante peculiares. Como você tem visto o desenvolvimento de conselhos consultivos a partir do momento em que uma empresa familiar decide montá-lo?
Não existe meio-termo. Ou a empresa é aberta e acessível para se profissionalizar e se transformar, pois enxergou que bateu no teto e que não vai passar dali se não trouxer gente para ajudar, ou vira flat, não saindo daquele ritmo, daquele faturamento, para, em algum momento, diminuir de tamanho, fechar ou quebrar. São esses os dois cenários.
É por isso que a empresa, a partir do momento em que ela está acessível para buscar profissionais no mercado, precisa estar organizada e se planejar para isso, pois não adianta contratar dez executivos em um ano. Se a empresa nunca fez isso, isso não vai dar certo. Se o problema está no financeiro, a empresa deve trazer uma pessoa para o financeiro, e se o problema está no marketing, a empresa deve trazer uma pessoa para o marketing. A partir do momento em que essas pessoas forem conhecendo a cultura e performando, a empresa pode trazer outras pessoas.
Recentemente, eu trabalhei no caso de uma empresa cujo fundador tinha 80 anos e ainda estava ativo na sua gestão comercial. Nesse caso, ele pediu a nossa ajuda para contratar um diretor comercial. Depois, nós vamos montar o conselho consultivo. A transição será feita no prazo de um ano, e uma vez concluída, o fundador vai para o conselho de administração como presidente, que também está sendo montado.
Por outro lado, existem os casos que precisam ser tratados na marra. A empresa tem problemas, mas o fundador diz que sempre fez do seu jeito, não precisa de ninguém e vai continuar dessa forma. Quando a situação se complica e ele precisa atrair um investidor, esse investidor diz que aceita aportar os recursos necessários em troca de uma participação significativa e da indicação do CEO, do CFO e dos conselheiros. Nesse momento, quando o fundador vê que não tem mais para onde correr, ele aceita, meio que a contragosto, ajuda na gestão da empresa.
Você já viu empresas familiares que montaram conselhos consultivos e que depois criaram resistências a esses conselhos?
Já, e isso é muito comum de acontecer. Nesse caso, geralmente, as empresas não estavam preparadas para o conselho consultivo ou não fizeram uma lição de casa: para se ter um bom conselho consultivo, é preciso ter uma boa diretoria executiva. Quando isso não acontece, o conselho consultivo não vai ter sucesso.
Como o papel de um conselheiro consultivo é colocar o dedo na ferida, a partir do momento em que ele tem acesso aos números e à operação, ele pode chegar à conclusão de que a estrutura está inchada e que a empresa precisa de um corte de 20%, o que pode gerar resistências. Como isso pode gerar conflitos, o dono da empresa pode chegar à conclusão de que não precisa de pessoas de fora palpitando e opinando.
É por isso que quando uma empresa familiar decide montar um conselho consultivo, ela precisa estar muito certa de que chegou o momento de dar esse passo.
Em termos de experiência, o que uma pessoa precisa ter para ser um conselheiro consultivo?
Obviamente, a pessoa precisa ter uma experiência relevante em uma função executiva, de, no mínimo, 15 anos. Eu ressalto esse ponto, pois existe muita gente boa com 30 anos de idade que diz que quer ser conselheiro, mas que tem 7, 8 anos de experiência. Por mais que a pessoa tenha sucesso e já seja um diretor, quando nós falamos de uma empresa familiar, nós estamos falando de um fundador ou de um dono que pode ser mais resistente a ideias externas e que gosta de sentir que está falando com alguém que tem um tempo de maturidade similar ao dele ou até maior.
Outro ponto é a certificação, ou seja, a parte teórica. Isso porque quando se fala de compliance, ESG, melhores governanças e melhores práticas, um diretor de TI, por exemplo, não necessariamente vai dominá-las. É por isso que a certificação é importante.
Um ponto importante é que o conselho consultivo pode ser uma transição entre uma carreira executiva e uma carreira de conselheiro empresarial.
Considerando a nossa conversa, você gostaria de acrescentar algum ponto à sua entrevista?
As empresas familiares são responsáveis por 2/3 da economia brasileira e por 3/4 dos empregos, mas menos de 2% delas possuem conselhos. Daqui a 10 anos, esse número não vai ser 100%, mas eu espero que seja, pelo menos, 50%. Quando uma empresa se organiza e se estrutura, ela mostra aos seus acionistas, clientes e bancos que está melhorando a sua governança.
