Empresas familiares e recuperação judicial

Segundo Salvatore Milanese, da Pantalica Partners, os principais erros das empresas familiares que levam a tantos pedidos de recuperação judicial estão relacionados a falta de controle, capacitação e regras.

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Salvatore Milanese (foto divulgação Pantalica Partners)
Salvatore Milanese (foto divulgação Pantalica Partners)

Conversamos com Salvatore Milanese, sócio-diretor da Pantalica Partners, consultoria de gestão estratégica e reestruturação, sobre a gestão de empresas familiares. Recentemente, a Pantalica fez uma sondagem de mercado que indicou que 90% dos pedidos de recuperação judicial feitos em 2023 partiram de empresas familiares.

Quais são as principais falhas cometidas pelas empresas familiares que levaram à situação indicada pela sondagem da Pantalica?

Esse dado possui duas correlações muito grandes. A primeira é com o tecido empresarial brasileiro, que é, fundamentalmente, formado por empresas familiares. A segunda é que é mais fácil uma empresa familiar cair em uma recuperação judicial do que uma empresa profissional, que sabe como evitar os percalços que levam a essa situação.

Uma empresa familiar pode até crescer rapidamente, mas quando ela não tem governança é muito fácil cair em erros de má gestão, fraudes ou endereçamentos estratégicos que não fazem sentido. Essa governança se compõe de várias camadas, sendo que a primeira é o controle do negócio. Se uma pessoa tem um negócio, ela precisa de uma controladoria que defina o orçamento do ano e o plano estratégico para 3, 5 anos; que acompanhe os números mensalmente, verificando as razões da receita ter diminuído e dos custos terem aumentado; e que sinalize essas razões através de relatórios periódicos

A segunda é referente ao exercício do poder, pois as decisões precisam ser tomadas por pessoas capacitadas. Você pode ter, eventualmente, pessoas capacitadas numa empresa familiar, mas isso não acontece na maioria das vezes. Não porque os familiares sejam burros ou não tenham vontade de se capacitar, mas porque o crescimento é rápido, e como eles estão tão mergulhados no trabalho, se esquecem que o que está acontecendo pode estar relacionado a uma onda favorável.

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Aqui nós temos outro problema. Quando um empresário não olha para o longo prazo, não se capacita e não capacita a sua família, ele acaba questionando a contratação de bons profissionais pelo valor que eles valem. Esse empresário acaba descobrindo o peso da contratação de pessoas não capacitadas através de fraudes ou de posturas que não o alertam sobre o que está acontecendo.

A terceira camada é referente às regras de governança: um conselho de administração formal ou informal; regras de comprometimento; regras de retirada dos salários da família e regras para o relacionamento da família com os profissionais contratados.

Sistematicamente, nós encontramos a falta de controle, de capacitação e de regras nas empresas que falharam e entraram numa crise que culminou numa recuperação judicial. 

Por que as empresas familiares cometem esses erros?

Muitas empresas passam do avô para o pai e do pai para o filho sem que haja uma intervenção no processo de capacitação dessas pessoas. Isso acaba gerando um efeito de imputar a culpa a agentes externos, como o custo do dinheiro, o empréstimo não aprovado pelo banco ou o fornecedor que passou a atender a concorrência. Não se olha para dentro para se questionar sobre o que está sendo feito e que está contribuindo para o desastre.

Mesmo que quase no ponto de não retorno, algumas dessas empresas fazem esse questionamento, contratam uma consultoria para fazer um diagnóstico e se adequam duramente, já que o ego dessas pessoas, às vezes, é muito forte. Em muitos casos, essas pessoas constroem patamares de dívidas que confundem o caixa da família com o caixa da empresa, sem que isso seja consoante com o que a empresa consegue sustentar.

Uma vez, nós assessoramos uma empresa que faturava em torno de R$ 50 milhões mensais onde a família tirava milhões para pagar o seu plano de saúde, as férias nos melhores lugares do mundo e o avião que era usado como um carro. Quando a empresa começou a perder fôlego e nós fomos chamados, nós analisamos o caso,  dissemos que a situação era insustentável e o que deveria ser cortado. Aí teve início a briga e o processo de negação, onde a família passou a responsabilizar os outros, inclusive o nosso trabalho que estava dizendo para cortar a retirada de dividendos. No final, a família chegou a um acordo e evitou uma catástrofe.

De uma forma geral, como o diagnóstico que vocês fazem é recebido?

Quando nós somos chamados, o problema já foi instalado. Só que esse problema pode ter se instalado de forma leve ou de forma conclamada. Existem situações em que temos tempo de identificar os problemas, fazer um diagnóstico, propor os remédios e, eventualmente, implementar um plano de recuperação. Contudo, existem casos em que a situação está tão deteriorada, com salários e fornecedores atrasados, que nós fazemos a gestão do caixa num momento de crise, que em bom português significa vender o almoço para pagar a janta.

Independente de qual for o caso, o nosso diagnóstico é acolhido com certa resistência. Como o diagnóstico diz coisas que podem machucar os egos, é preciso quase virar um psicólogo para indicar os problemas sem personalização, salvo os casos de fraudes. Eu diria que em 75% dos casos, nós encontramos empresários que se conscientizam do que precisa ser feito e permitem que isso seja feito, mas em 25% dos casos, a corda é esticada até chegar ao ponto de se pedir recuperação judicial.

O que as empresas familiares deveriam fazer para evitar essa situação?

A resposta depende do estágio em que se encontra a empresa. No caso de uma startup familiar, é preciso se cercar de gente competente, especializada em fornecer capital para startups e que já passaram por várias startups. Também é importante ter um mínimo de coaching, como um conselho consultivo, que não precisa ser formal, para que se possa discutir, periodicamente, os resultados da empresa. Outra questão importante é que a pessoa que está tocando o negócio precisa fazer um exame de consciência para responder se ela é empreendedora ou empresária, pois o empreendedor é o cara que tem visão, que se enfia num furacão e faz as coisas acontecerem, mas que, muitas vezes, não tem as competências necessárias para gerir a empresa.

No caso de uma empresa familiar madura, ela precisa chegar a esse estágio com um plano estratégico definido, sabendo o que quer ser como empresa no mercado, a sua missão, se os seus produtos satisfazem uma necessidade do mercado e suas vantagens competitivas.

Já no caso de uma empresa familiar que tenha os sintomas de crise, é preciso consultar gente competente, pois por mais que o empresário tenha feito a empresa crescer e chegar à maturidade, ele não tem competência para gerir uma crise, que é um bicho diferente.

Relações familiares, em empresas familiares, é um complicador?

Nesses 25 anos de consultoria empresarial, eu aprendi que uma empresa familiar não pode ter dúvidas sobre a regulação das relações familiares, já que isso é um complicador. Uma vez, nós assessoramos uma empresa que tinha problemas, mas que ainda não havia passado do ponto de retorno. A questão é que o dono insistia que um filho tinha que estar no financeiro e o outro na operação, apesar de ele ter diretores profissionais contratados.

Isso gerou tantos desgastes para os diretores que eles jogaram a toalha e saíram da empresa. Para resolver o problema, nós chamamos um parceiro que escreveu um pacto familiar onde constava o papel de cada familiar, quanto poderia ser retirado e a declaração da família do que ela queria da empresa. Isso foi essencial para que as relações familiares não atrapalhassem mais o business.

É possível ter uma empresa familiar sem a família na administração?

Absolutamente. Existem empresas familiares que não possuem ninguém da família na gestão. A família está apenas no conselho. Inclusive, eu já trabalhei num caso em que os conselheiros que representavam a família eram pessoas de mercado contratadas pela família. Essa empresa é um sucesso no seu segmento. Isso pode ser feito tanto a nível de C level, quanto a nível de conselho.

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