Infracommerce (IFCM3): mercado, expansão e consolidação

Conversamos sobre a Infracommerce com seu CEO e fundador, Kai Schoppen.

O que faz a Infracommerce?

Vou começar um pouco mais visionário para depois ir aterrissando. Na minha opinião, as melhores startups resolvem problemas reais. Quando eu fundei a Infracommerce, em dezembro de 2012, eu havia identificado uma dor que talvez não estivesse tão aparente para muitas marcas. Era impossível comparar uma indústria ou marca de moda, que possuem e-commerces com 10 funcionários, a um grande marketplace que investe bilhões em tecnologia e faz, com bastante mérito, R$ 50 bilhões de GMV (Gross Merchandise Volume/Volume Bruto de Mercadorias).

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Eu pensei em montar um negócio como se fosse um marketplace, só que, em vez de colocarmos uma marca como Amazon, Mercado Livre ou Via Varejo, nós emprestaríamos a infraestrutura para o comércio de pequenas, médias e grandes marcas, que são muito menores que os marketplaces. Na época, eu falava que quando tivéssemos 500 clientes (atualmente são mais de 620), também processaríamos bilhões, e aí sim os nossos custos de pagamento, tecnologia, logística, profissionalismo e inteligência artificial seriam no nível de um grande marketplace.

Utilizando uma expressão em inglês, nós faríamos com que os nossos clientes conseguissem fazer o “bridge the gap”, ou seja, tivessem a ponte para que operassem no mesmo nível de serviço de um grande marketplace. Cabe mencionar que na China e nos Estados Unidos, os grandes marketplaces haviam feito, vou falar de um jeito mais provocante, terraplanagem das indústrias, já que era uma concorrência completamente injusta.

Nós temos um investidor anjo que até hoje me chama de Robin Hood, apesar de não gostar muito disso, já que o personagem tem dimensões que não tem nada a ver com a nossa ética e cultura, mas, como conceito, há um elemento bem ovulante de tentar melhorar a experiência ao consumidor de forma a garantir que essas empresas sejam competitivas e digitais para os próximos anos.

Qual o tamanho do mercado da Infracommerce? O potencial desse mercado é completamente desenvolvido no Brasil?

Nós temos dois mercados de e-commerce, mas a maioria das pessoas fala apenas de um. O mercado de B2C (venda para pessoa física) é muito conhecido e possui um tamanho estimado de R$ 180 bilhões. Esse é um mercado que cresce todos os anos, e mesmo no pico da crise de 2013, cresceu 7%.

Trata-se de um mercado que não depende só do crescimento do varejo, já que há migração do faturamento físico para o e-commerce, e que foi muito acelerado pela pandemia. Para os próximos anos, talvez o seu crescimento não seja o esperado de 8%, 10%, sendo que ele chegou a ser de 25% quando o mercado era muito menor, mas ele será saudável e sólido.

O mercado de e-commerce que ninguém tem no radar é o de B2B (venda para empresas). Trata-se do mercado para fazer atacado via e-commerce. Por exemplo, como funciona o abastecimento de um supermercado no interior do Acre? Talvez um distribuidor faça uma visita de duas em duas semanas ou o dono do supermercado pegue um caminhão para ir num atacado. Sendo assim, por que não haver um e-commerce, só que, em vez de se pagar preço de varejo com um ticket médio de R$ 100, R$ 200, pagar preço de atacado, com um ticket médio de R$ 5 mil, para fazer o abastecimento do supermercado, loja de conveniência ou farmácia de forma digital?

No Brasil, esse mercado está muito iniciante. Apesar de não haver muitas estatísticas, estima-se que o seu tamanho seja de até R$ 50 bilhões, sendo que a expectativa é que ele ultrapasse o mercado de B2C em até 5 anos. Se isso acontecer, estamos falando de um mercado de R$ 200 bilhões.

No B2C, parte do mercado de varejo acontece no e-commerce. Se pensarmos que o mercado de atacado é muito maior que o varejo, você pode, por exemplo, vender petróleo via canais digitais. Mesmo que se digitalize até 10% desse mercado, em termos absolutos, ele já estará maior que o mercado de varejo online.

Nós temos duas unidades de negócio que correm em paralelo atrás dessas duas megaoportunidades. A Infracommerce está mais conhecida para trabalhar no mundo de B2C, já que esse mercado está muito no radar de analistas e jornalistas, mas temos a segunda unidade que vai atrás do mercado de B2B.

Como tem sido o processo de expansão e amadurecimento das operações no exterior (México, Colômbia, Peru, Chile, Argentina e Uruguai)?

Nós havíamos decidido que uma vez que estivéssemos grandes o suficiente no Brasil, iniciaríamos uma operação num país da América Latina para vermos se o modelo de combinar plataforma, pagamento, logística e dados funcionaria também fora do Brasil. A nossa hipótese foi que se a arbitragem de escala funcionou no Brasil, com a Infracommerce muito grande agregando valor aos seus clientes, na teoria, funcionaria ainda melhor nos demais países da América Latina, onde é ainda mais difícil fazer com que a conta feche, já que quando se vende menos, menos se tem equipe para se fazer um serviço profissional dedicado.

Desde que cheguei ao Brasil, em 2010, sempre conversei com muitos empresários bem-sucedidos para aprender sobre como funcionava o Brasil e a América Latina. Numa dessas oportunidades, conversei com o country manager do Mercado Livre no México sobre o início da operação da companhia argentina naquele país, já que a nossa primeira operação no exterior seria no México. Foi quando ele me disse que o segredo do Mercado Livre foi ter sócios locais com uma participação minoritária. Foram essas pessoas que trabalharam dia e noite na adaptação da operação do Mercado Livre para o mundo mexicano.

Quando eu me lembrei dessa conversa, decidi fazer a mesma coisa. Assim, em cada uma das nossas operações na América Latina, nós temos sócios locais junto com a Infracommerce. Isso funcionou muito bem, já que é muito difícil você estar em São Paulo, onde está a nossa matriz, e querer administrar detalhes da operação do México, que está a nove horas de voo daqui, quase a distância de Miami.

Ter pessoas de confiança como sócios em cada um desses países foi uma das coisas que fizemos superbem. Não fomos arrogantes a ponto de não ouvirmos as histórias de sucesso de outras empresas e de replicarmos seus modelos.

No começo de novembro, a companhia deixou de ser restrita para investidores qualificados e passou a contar com qualquer tipo de investidor. Isso gerou alguma mudança para a companhia?

Honestamente, nem tanto. Nós já tínhamos a nossa governança no nível do mercado da Bolsa e a certificação da CVM e auditorias em níveis mais rígidos. No final das contas, a administração da Infracommerce é paga para montar uma empresa muito bem-sucedida, no sentido de em algum momento gerar lucro e de fazer o bem para a sociedade.

Nós não mudamos a nossa estratégia para que uma pessoa física compre as nossas ações, já que o mercado financeiro não deve influenciá-la. Nós devemos ouvi-lo, óbvio, mas não nos guiarmos pelos seus comentários. Se isso fosse feito, iríamos em várias direções e não executaríamos o master plan de 3 até 5 anos da companhia. Não funciona assim, pois as boas empresas possuem as suas agendas estratégicas.

Dito isso, o que mudou um pouco foi a comunicação para ampliarmos a divulgação dos nossos resultados. Antes, não falávamos tanto com canais que alcançam pessoas físicas, mas sim com canais que alcançavam, por exemplo, fundos de investimento. Isso está mudando. Nós estamos soltando mais novidades via jornalistas, e não só via analistas, pois as pessoas físicas muitas vezes não têm acesso aos relatórios dos bancos de investimento. Esses investidores estão acessando mais o nosso site de RI e lendo mais artigos feitos pela imprensa.

Com isso, acreditamos que vamos atender melhor esse potencial investidor pessoa física, de forma a que ele consuma essa informação onde normalmente a procura. Quando a Infracommerce estava restrita para investidores qualificados, isso era menos relevante.

Como a companhia organiza sua estratégia de M&A e escolhe as empresas que são adquiridas?

Excelente pergunta. Às vezes, tenho a impressão de que as pessoas se esquecem que depois que se compra uma empresa, você precisa trabalhar em conjunto, e, o mais importante, que uma empresa é feita por pessoas, e não só por números financeiros.

Uma das críticas que sempre fiz foi que não se pode fazer o M&A de uma empresa olhando apenas para os seus demonstrativos financeiros. Muitos artigos internacionais indicam que a probabilidade de um M&A não dar certo é muito grande quando apenas se analisa os números financeiros.

Como fazemos então? Nós criamos algum tipo de vínculo com a empresa que pode ser objeto de um M&A, como contratá-la como fornecedor, fazer um mini-investimento ou acompanhá-la por até 3 anos antes de comprá-la efetivamente. Nós queremos a garantia de que quando formos assinar o cheque, vamos trabalhar bem em conjunto.

Outra coisa que fizemos na nossa estratégia de M&A foi uma consolidação do mercado. Por mais que a Infracommerce fosse a número 1 no modelo de full commerce, com plataforma, pagamento, logística e dados 100% integrados, nós compramos empresas que estavam fazendo a mesma coisa. No final das contas, o risco é um pouco menor, pois se compra uma base de clientes que será somada à sua. É diferente de quando uma empresa de tecnologia compra um operador logístico. Nesse caso, a probabilidade de haver um choque cultural é absurda, pois os caras de tecnologia têm salários mais elevados e não estão acostumados a lidar com problemas de chão de fábrica.

Quando consolidamos empresas que fazem as mesmas coisas, nós podemos mapear a tecnologia de cada empresa, analisando os sistemas de ERP, centro logístico, plataforma de e-commerce, inteligência artificial e dados, de forma a desenharmos o que há de melhor para montarmos a melhor infraestrutura tecnológica do mesmo modelo de negócio. Por exemplo, todos que estavam na mesa já conheciam tudo sobre um ERP para esse modelo de negócio. Assim, não precisávamos aprender novas loucuras, pois estávamos trabalhando no nosso mundo.

Esses são os M&As que têm menos riscos. Eles te permitem focar mais nas pessoas e na integração no sentido de extrair o melhor de cada uma dessas empresas, diferente dos M&As que só olham para os números financeiros e que só fazem loucuras que estão muito distantes do seu negócio.

Como a companhia pretende recuperar o valor de suas ações?

Uma companhia recupera o valor das suas ações entregando bons resultados. Como o preço de uma ação é o reflexo dos lucros futuros descontados, o mercado precisa acreditar que a empresa está no caminho certo para que no futuro dê mais lucro, sendo ainda mais bem-sucedida.

O meu trabalho não é fazer oba-oba de curto prazo para mexer no preço da ação. Nós não somos uma empresa que solta fogos de artifício de marketing e mídia. Trabalhamos para entregar resultados todos os dias. Se todos os anos o faturamento, o lucro e a empresa melhorarem, o mercado vai perceber isso e as pessoas vão querer fazer parte dessa história. Quanto mais pessoas quiserem isso, o preço da ação vai andar.

No curto prazo, talvez seja possível melhorar um pouco o preço das ações soltando fogos, mas prefiro usar esse dinheiro montando uma empresa cada vez mais sólida, sendo que os próprios resultados vão falar por si só.

No 1T22 e no 2T22, crescemos 40% de forma orgânica mais os M&As, o que permitiu que a receita líquida crescesse mais de 100%. Seguindo esse caminho, na minha opinião, o valor das ações vai começar a andar automaticamente. Isso vai acontecer em três meses ou em três anos? Eu não quero impactar isso. Eu quero que muitas pessoas falem que a Infracommerce está fazendo um bom trabalho. Se o mercado perceber isso, o valor das ações vai começar a subir.

Você gostaria de trazer mais algum ponto para a nossa conversa?

Seria importante explicar um pouco o momento do mercado de e-commerce. Na minha opinião, estamos num momento em que dois mundos estão acontecendo, mas vejo os jornalistas falando muito pouco sobre isso. As pessoas sempre falam “as empresas de tecnologia”, mas isso é uma generalização.

A Infracommerce é colocada no meio de empresas como Magalu, Mercado Livre, Locaweb e Vetex, mas se você parar para pensar, existem dois mundos. Tem o mundo dos marketplaces e varejistas, do qual o maior na América Latina é o Mercado Livre, mas também temos outros como Amazon, Alibaba, Shopee, Magalu e Via Varejo. Todo esse grupo tem uma parte relevante do mercado de e-commerce, alguma coisa em torno de 60%, 70% do mercado B2C e B2B.

Ocorre que também existe o mundo dos players que possuem um site bem-sucedido, mas que não estão num grande marketplace. A Infracommerce está nesse mercado, e não no outro. O nosso público-alvo não é fazer uma coisa para o Mercado Livre, e sim para marcas como Diageo, Cartier, Nespresso e Samsung, players que estão “condenados” a operar no mesmo nível de serviço, profissionalismo, entrega e complexidade de canal de vendas de um grande marketplace, mas com um tamanho muito menor.

Lamento estar sendo repetitivo, já que falei sobre isso no início da nossa conversa, mas vejo pouco as pessoas falando que se pode fazer e-commerce comprando num grande marketplace ou comprando no site de uma marca. O mundo Infracommerce são essas marcas. Nós fazemos a sua digitalização, site, WhatsApp commerce, omnicanalidade e live commerce. Temos o primeiro projeto para ser experimentado de metaverso. Temos mais de 20 métodos de pagamento e dez centros de distribuição para que os nossos clientes possam customizar suas experiências, de forma a que possam coexistir ao lado das grandes máquinas dos marketplaces. Nós resolvemos toda essa complexidade.

Eu vejo a imprensa explorar pouco essa questão de Davi contra Golias. Marcas grandes como Samsung ou Nike vendem muito, mas vender contra os R$ 50 bilhões do Mercado Livre não é tão fácil assim. Elas não fazem todo esse faturamento no e-commerce.

O mercado tem alguns players muito grandes e concentrados, com o consumidor acostumado aos seus níveis de serviço, sem que o cara do outro lado tenha o dinheiro para brigar contra isso.