As últimas semanas foram movimentadas para quem gosta de opinar sobre modelos de trabalho. O anúncio do Nubank, sobre fim do modelo essencialmente remoto, reacendeu o debate. E muita gente parece não entender a decisão, achando mais simples apontar dedos e postar notas de repúdio. A suposta hipocrisia de um banco digital escolher esse caminho foi muito pontuada, ainda que ninguém saiba realmente quais são os desafios, demandas e planos atuais da empresa. O remoto funcionou até aqui. Mas como? A que preço? Para a estratégia atual do banco, provavelmente essa decisão faz muito sentido, e irá fazer o negócio rodar ainda melhor.
A verdade é que o digital não emula o presencial, e há muitas outras considerações a serem feitas sobre este assunto.
Ao invés de focar em uma decisão isolada, vale observar que o movimento de retorno ao presencial ou ao modelo híbrido não parte apenas de uma companhia. Gigantes de tecnologia, serviços financeiros e outras áreas caminham na mesma direção. Nomes como Andy Jassy (CEO da Amazon), Bob Iger (CEO da Disney) e Mark Zuckerberg (CEO da Meta), além dos CEOs da Nike, JP Morgan e, no Brasil, Itaú, já passaram por essa situação nos últimos anos.
Além disso, aos polarizadores de plantão, parece faltar um pouco de humildade em entender que, talvez, estes executivos entendam um pouco de negócios (contém ironia). Não seria mais prudente, ao invés de acusá-los de ultrapassados, egoístas, micro gestores, avaliar se não há certa leviandade nessas suposições, considerando o tamanho do que construíram até então? Talvez seja mais produtivo tentar entender o que eles estão enxergando no cotidiano da operação.
O período forçado de universalização do trabalho remoto mostrou ganhos, como a possibilidade de realização de diversos tipos de tarefas de forma assíncrona e remota. Mas também revelou limites. Além da falsa percepção de aumento de produtividade, conforme pesquisas posteriores à pandemia indicaram, muitas equipes passaram a entregar menos inovação na comparação com momentos em que havia convivência diária. Por exemplo, reuniões virtuais funcionam para decisões simples, mas ideias complexas pedem leitura de ambiente, interação espontânea, improviso. Empresas que dependem de criação e velocidade perceberam que a fricção presencial acelera ciclos que, no digital, se arrastam.
Outro ponto é a formação de novos talentos. Profissionais jovens aprendem observando interações entre pares. Essa transmissão de cultura é mais difícil quando cada um vive no seu quadrado. Já ouvi muitos líderes relatarem quedas na maturidade comportamental, aumento de ruídos e desconexão da identidade da empresa. O presencial reduz essa perda ao permitir que a cultura apareça nas pequenas situações da rotina, sem precisar de longas explicações formais. Em resumo, as pesquisas que focaram em entender o que seria o tal “ganho de produtividade do remoto” concluíram que, na maioria das medições feitas, o que estava sendo medido não era a entrega final, mas a quantidade de trabalho executado. Isso levantou uma grande questão que acabou se conformando: no remoto, é preciso fazer mais atividades para se chegar no mesmo resultado. Seria como falar que a produtividade de um taxi é a quantidade de quilômetros rodados, não a performance para chegar ao destino com maior rapidez, segurança, etc.
Estrategicamente, as empresas querem evitar que a falta de convivência regular cause uma série de pequenos desalinhamentos que, com o tempo, se acumulam. Quem opera em mercados de alta competição trata esses atrasos como risco real porque cada minuto importa para testar e ajustar produtos.
Mesmo o retorno parcial ao escritório, no modelo híbrido, já resolve lacunas de colaboração que ferramentas digitais não cobrem. Há ganhos em brainstorming, revisão de entregas, resolução de conflitos e coordenação entre áreas. Muitos executivos citam o impacto sobre criatividade, confiança e engajamento. A presença física evita mal-entendidos, facilita o feedback e permite que gestores percebam sinais que não aparecem em telas.
O que se observa hoje não é nostalgia do escritório, mas pragmatismo. C-levels de empresas que crescem em ritmo acelerado avaliam o modelo que sustenta o negócio, não a preferência individual. Atacar essas lideranças por buscar o presencial ignora que elas respondem a métricas de resultado, cultura, competitividade e execução. Ao invés de transformar o tema em disputa emocional, vale perguntar se o modelo que funciona para uma pessoa é o mesmo que garante a força de uma organização inteira.
Mário Verdi é um dos Top Entrepreneur da 100 Open Startups, executivo com mais de 20 anos de experiência e dois exits, fundador e CEO da Deskbee, líder no Brasil e referência global em tecnologia para gestão de espaços corporativos e trabalho híbrido
