Conversamos com Marcell Almeida, CEO e cofundador da PM3, sobre a atuação da edtech, seu foco, a importância da lucratividade e o momento pós-venda de parte do seu capital para Alura, outra edtech do mercado.
O que faz a PM3?
A PM3 é uma edtech focada num subnicho de tecnologia: gestão de produtos. O gestor de produtos é um profissional de meio-campo que entende a necessidade do negócio e a traduz para a equipe de tecnologia de forma a encontrar a melhor solução. Nós ensinamos a essas pessoas as melhores práticas do mercado através dos cases que outros profissionais apresentam nos nossos cursos.
O gestor de produtos é uma profissão em franca ascensão, que tem se tornado mais importante do que eu imaginava. Quando nós fundamos a PM3 há quatro anos, nós não esperávamos que gestão de produto fosse ser um assunto tão quente quanto é hoje. Isso está acontecendo porque não adianta contratar 30 engenheiros de software se não há um gestor de produto para ajudar na criação de um produto que faça sentido para os usuários na ponta.
Nós temos parcerias com empresas como Boticário, Movida e Nubank que compram os nossos cursos para poder capacitar os seus colaboradores. Todos os cursos que estão na plataforma foram produzidos pela PM3 junto com um instrutor, que muitas vezes trabalha nessas mesmas empresas, startups ou grandes empresas que estão passando por uma transformação digital, mostrando como a teoria foi aplicada na prática.
Como nós estamos sempre conversando com as pessoas desse mercado, nós conseguimos entender as suas dores. Por exemplo, está em pré-venda o curso de product analytics específico de métricas de produtos digitais. Esse curso foi produzido para que as pessoas tenham condições de fazer mensurações como se uma nova funcionalidade que apareceu num app está trazendo ou não resultado para o negócio. Esse curso foi produzido a partir das dúvidas dos nossos alunos sobre como mensurar métricas. Nós também fazemos pesquisas maiores uma vez por ano para mapeamento de necessidades do mercado.
Operacionalmente, a PM3 é a junção de várias plataformas que foram integradas. É por isso que nós temos um baixo custo de infraestrutura, porque, em vez de criarmos, nós integramos. Esse é um detalhe onde várias empresas de tecnologia erram. Elas acham que a tecnologia é o core, mas muitas vezes é o serviço, o que se entrega lá na ponta. No nosso caso é o conteúdo. A tecnologia é uma forma de escalar de maneira eficiente.
Como você está vendo o atual momento em que se discute tanto as alavancagens das startups?
Isso é muito curioso porque quando nós fundamos a PM3, nós já pensávamos em ser lucrativos. Esse objetivo foi atingido rapidamente numa questão de poucos meses, e desde então todo o dinheiro que investimos na empresa vem do seu próprio lucro. Nós não precisamos levantar rodada de capital ou nos alavancarmos. A PM3 é o famoso bootstrap, a empresa que reinveste o dinheiro que ela mesmo gera.
Nós chegamos até a ser criticados por algumas pessoas e aceleradoras que nos diziam que “nós podíamos estar crescendo muito mais rápido”, quando nós já crescíamos mais de 200% ao ano. Nós escutávamos isso, mas optávamos pela parcimônia, pela nossa opção em sermos lucrativos, não levantando dinheiro e apenas reinvestindo.
Na área de educação, se você acertar o modelo, a chance de ser lucrativo é muito alta, mesmo o mercado sendo competitivo. Por isso que hoje muitas edtechs estão bem, mantendo uma boa margem e gerando caixa.
Hoje as pessoas falam “nossa, vocês geram caixa, mas as startups não geram”. Isso é uma questão cultural de quanto risco você quer tomar para acelerar o seu crescimento, mas também depende muito da competitividade do mercado. Nós entramos no mercado de educação de gestão de produtos muito cedo. Nós não tínhamos tantos concorrentes, tanta necessidade de acelerar, diferente de quando se cria um banco, o que exige muito capital. A complexidade do nosso mercado não exigia um grande investimento e a barreira de entrada, naturalmente, não era tão alta quanto a de outros mercados.
Eu não acho que exista estratégia certa ou errada no sentido de ter caixa positivo ou não ser lucrativo. O importante é saber a hora de parar porque não se pode dar um eterno prejuízo. A nossa estratégia de irmos com mais calma deu supercerto, mas nós também acertamos o timing. Antes nós fomos criticados, mas hoje é o contrário.
Como está a PM3 após a compra de parte do seu capital pela Alura?
Para a PM3 foi essencial manter a autonomia, mas nós combinamos onde poderíamos unir forças. A Alura tem uma expertise de produção de cursos há mais tempo, na venda para empresas e na parte organizacional de finanças, vendas e RH. Quando a Alura comprou a PM3, nós éramos menores, até mesmo na quantidade de funcionários. Para nós foi mais na linha da expertise, e ao mesmo tempo estarmos junto de uma marca que tem uma estratégia de grupo maior.
Posso dizer que os DNAs das duas empresas são muito parecidos. Apesar da Alura focar no engenheiro de software e a PM3 no gestor de produto, tudo está ligado à tecnologia.
As duas empresas operam de forma parecida já que elas surgiram de comunidades, mas nós não quisemos juntar tudo para não correr o risco de perder os DNAs. Por exemplo, a Alura é por assinatura, enquanto a PM3 cobra por um curso só. Como existem diferenças de modelos de negócio, não faria sentido forçar e juntar tudo.
Quando olhamos para o crescimento depois da venda, fica claro que a decisão de manter as empresas separadas foi excelente, mas isso não impede que se compartilhe estruturas de back-office. Um exemplo disso é o compartilhamento do estúdio, o que diminui um custo de infraestrutura bem alto.
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